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医药物流:医药公司第三方医药物流的舍与得
圣华物流 2012-06-01 10:53:52

上海圣华物流讯:面对公立医院的配送权、医药商业地产的稳定回报、医药电子商务融资平台等终极利润目标,第三方医药物流服务企业需有舍才会有得,不采购不销售,必须过经营利润关。

  第三方医药物流服务企业,不从事采购和销售经营活动,针对药品生产企业、流通商业、医院和零售终端,提供专业化的现代医药物流服务,实现商流与物流有效分离,实现服务和经营的有效分离,不当运动员,只当赛场管理员。

  成在尚“精”

  纵观国内外从事第三方物流的医药流通企业,不难发现其成功的关键均在做精进、销、存、送的其中一个环节,直至将竞争对手远远抛离,其需要过的就是经营利润关,舍弃大而全的利润诱惑,专心致志发展现代物流的“四个现代化”。

    我国医药商业模式,不管规模是大是小,不管国有还是民营,不管处方药配送还是普药大物流,无非是四个环节,进、销、存、送。

   中国医药集团,凭借特殊的历史积淀,坚守着公立医院的配送渠道,解决的是销的问题;华润华源,依托开放的平台,建立了强大的现货库存和现款销售,解决的是进的问题;九州通,凭借在库药品的精细化管理,建立了独立的医药物流整合能力,能力之强令日本、美国同行侧目,解决的是存的问题。而至于药品专业化的配送,目前还没有哪一家特别的优秀。

  业绩证明:进、销、存、送四个环节,做精一个环节,就有机会成为上市公司,年物流量就会超过200亿元。如果有一个企业,能够同时做精两个环节呢?或将会成为医药物流行业“十二五”规划中指出的年流量超千亿元的全国性大型医药流通企业。纵观国内外企业第三方物流的做法,便可明了。

  中国医药集团:销+存与送

  中国医药集团的优势,在于公立医院的广泛覆盖网络,集中于精神类药品、毒麻药品、疫苗、血液制品、生物制品的特许配送。在终端为王和现金为王的配送市场,国药的优势无人能及。国药需要做的是:舍弃经营利润,把优势无偿分配给制药企业和代理商,把利润结算给分销商,并且不能动分销商的奶酪。只有这样,国药的配送规模才能继续扩大,分销商的配送订单才能更多。

  面对医院,提供广泛覆盖的大配送的同时,面对分销商,提供第三方医药物流服务;此外,国药必须建立现代医药物流体系,实现信息系统现代化、分拣设备现代化、结算手段现代化、药品储运现代化。实现“四个现代化”,是国药的现代医药物流之路;转型为第三方医药物流服务企业,是国药的流程再造之路。

  华润华源:进+存与送

  华润华源的优势,体现在24000多个常规库存品种,和12亿常规库存,巨大的品种供应能力,能够满足终端80%以上的需求。华润华源的优势,还体现在平台经济的经营模式,平台模式与第三方医药物流极为接近,稍加优化就能够对接第三方医药物流,是全国向第三方医药物流跑步前进的运动员中,起跑速度最快的。

  华润华源同样需要的是建立现代医药物流体系,实现“四个现代化”。

  任何志存高远的医药流通企业,想按照传统合规的手法,同时做精进与销,做到1000亿元,几乎是不可能的。只有舍弃进与销,舍弃经营利润,舍弃经营差价,舍弃多年来形成的经营习惯,才有可能从纷繁的业务中解脱出来,才有可能实现千亿元规模。

  美国康递纳:专注院内物流系统

  康递纳发挥自身强大的信息整合能力,为医院提供院内物流系统,该系统减轻了医院管理药品的压力,加快了院内流通的效率,受到医院的信任和欢迎。该系统与公司的ERP对接,医院通过远程下达订单,康递纳实施医药商品的出库配送。

  康递纳为医院住院处开发了自动摆药机,这个机器能精确地发放剂量正好的药品,并且自动传输到医院的结账系统,减少了院内医药商品库存和资金占用。

  康递纳为医院外科开发了成套的无菌包装手术器材,根据手术的不同,准备的手术器材一应俱全,外科医生远程提前挑选预定,不再担心失误和变数。

  通过以上服务所产生的经营利润,ERP系统自动结算到供应商账户上。康递纳的年配送额高达985亿美元,占据世界500强的重要一席。

  提供第三方医药物流服务企业,需要放弃经营利润,不能挖服务对象的墙角,不能剽窃服务对象的利润品种,不能争夺服务对象的下游客户。说来容易,做到很难,如何做到,则需要树立现代服务理念。

  败在尚“大”

  作为第三方医药物流企业,必须舍弃规模大跃进,现阶段如果单纯地追求千亿元的规模效应,而没有切切实实地做好发展第三方物流的基础要素,只会令企业陷入不健康的发展方式而难以持续。

  2011年5月,商务部发布《全国药品流通行业发展规划纲要(2011~2015年)》,提出到2015年,形成1~3家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团,20家年销售额过百亿元的区域性药品流通企业。

  在规划纲要的引领下,医药流通企业纷纷加大兼并重组力度,一时间狼烟四起。全国百强药品批发企业市场占有率从2009年的70%提高到2011年的85%。

  2011年,中国医药集团实现医药商业营业收入超过1100亿元,成为我国首家医药商业营业收入超千亿元的医药健康产业集团。2003~2011年,中国医药集团营业收入年平均增幅33%,总资产年平均增幅35%,目前已拥有覆盖全国31个省、自治区、直辖市的医药流通配送网络和30个配送中心及生产基地。

  2010年3月,上实集团和上药集团完成资产重组,成为A股市场市值最大、覆盖全产业链的大型医药类上市公司。2011年5月,上药在中国香港联交所主板挂牌上市,成为内地首家A+H大型医药上市公司,上海医药A+H股发行股份总数达到26.9亿股。

  表面看起来,规划纲要仿佛是春风,多、小、散、乱的中国医药流通行业,彷如一夜之间形势一片大好。但究其实质,并非这些企业一夜之间赶超了发达国家,只是通过资本充足、兼并和更名,合并财务报表,实现了账面上的千亿元。

  作为有志发展第三方物流的医药流通企业,必须冷静认识到千亿元与现代医药物流的辩证关系:率先实现了千亿元的全国性大型医药物流企业,前后是否发生了质的飞跃;是否具备了与美国、日本、德国等发达国家千亿元医药流通企业同等的技术和管理;是否具备了国际一流水平的竞争力。

  全国规划发布后,商务部指导各地制定本地行业发展规划,加强行业基础建设,开展医药物流延伸示范工程,采取多种手段调整行业结构,引导药品流通企业开展集约化、规模化经营,提高行业集中度和现代化水平。

  超千亿元只是表象,本质是建立现代医药物流体系。只有通过建立现代医药物流体系,实现的超千亿元规模,才是健康的,才是可持续的。否则只追求千亿元的规模,就是医药流通行业的一次大跃进,是不切合实际的行为。

  如果仅仅突破超千亿元规模,看起来体量惊人,实不过是浮肿的病人,随时有可能不堪一击。

  国药、华润、上药等医药流通行业的领头企业,有责任致力于现代化建设,建立现代医药物流体系,实现中国特色的信息系统现代化、物流体系现代化、经营模式现代化、储运技术现代化;有责任建立第三方医药物流模式,成为全国制药企业的配送部,成为全国医药流通企业的储运部,成为公立医院的信息部,成为药监局的监管平台,成为税务局的代扣代缴平台,成为各类代理商的货款票服务平台。

  在现代医药物流的基础上,通过第三方医药物流平台建设,踏踏实实、一步一个脚印,自然而然就可以实现千亿元规模。这样的千亿元规模才是可持续的,才是强大的,才具有国际竞争力。即使一时半会不能达到千亿元,那也只不过就是时间问题而已。


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